【人才培育系列三】 先識人，才能育才、用人：如何判斷一個人的責任半徑／李魚豪

李魚豪（安全與戰略研究人員）

前兩篇分別談了什麼是「責任半徑」，以及一個人的責任半徑可能如何在家庭、成長經驗、良師益友與後續歷練中逐步形成。

接下來便會遇到人才培育中最困難，也最容易看錯的一個問題：

我們怎麼知道，眼前這個人的責任半徑到底有多大？

這其實就是「識人」。

所謂識人，不是憑第一印象判斷一個人的好壞，也不是替人貼上「有才」或「無才」的標籤，而是盡可能了解一個人目前具備什麼能力、還可能發展到哪裡、願意承擔什麼，以及什麼樣的位置比較適合他。

談人才時，人們很容易使用「大才」、「小才」、「有沒有領導能力」這類說法。但若只看學歷、考績、口才、一次任務成果，甚至長官個人的印象，就很容易把不同層次的能力混在一起。

有人工作做得快，不代表判斷一定好；有人很會說，不代表真的能做；有人服從性高，不代表能夠獨立承擔；有人企圖心很強，也不等於適合領導別人。

因此，識人不能只問：「這個人厲不厲害？」

至少還應該回答六個問題：

現有能力是否足以勝任？

是否具備持續學習與修正能力？

能否作出適切的判斷與取捨？

能否與他人協作並帶領團隊？

能否承擔決策及其後果？

是否願意承擔更大的責任？

這六個問題，分別對應現有能力、學習與修正能力、判斷與取捨能力、共事與整合能力、責任承擔，以及個人意願。

一、現有能力是否足以勝任

一個人能否理解自己的任務、掌握必要資訊、完成工作並對結果負責，是最基本的觀察。如果連目前位置都無法穩定勝任，就很難合理推論他已經具備承擔更大責任的條件。但現有能力只能證明「現在做得到什麼」，不能直接證明「換到另一個位置仍然做得到」。

2019年刊於《The Quarterly Journal of Economics》的研究〈Promotions and the Peter Principle〉，以131家企業的業務人員為研究對象，發現企業確實容易依據既有銷售績效決定晉升；然而，一個人在原有業務工作的表現，與升任主管後所需要的管理能力，並不是同一件事情。

這不是說表現好的人不應升遷，而是提醒我們：

做好原來的工作，與做好下一個職務，是兩件不同的事。

二、是否具備持續學習與修正能力

有些人的強，是建立在對既有工作非常熟悉。一旦環境、任務或規則改變，原本有效的方法便可能失去作用。另一種人未必一開始表現最好，卻能從錯誤中調整、吸收別人的經驗，再逐步建立新的方法。所以識人不能只看「他現在會多少」，還要觀察他的能力是否仍具有發展空間。

當他遇到沒做過的事情時，會怎麼處理？

有人第一反應是尋找過去的答案；有人會先重新理解問題；有人知道自己不懂，願意詢問比自己專業的人；也有人在錯誤發生後，首先想的不是如何修正，而是如何證明自己沒有錯。這些反應，往往比熟悉工作中的熟練程度更值得觀察。

真正重要的，不是一個人會不會犯錯，而是：

他犯錯以後，下一次有沒有變得不一樣。

三、能否作出適切的判斷與取捨

責任半徑愈大，問題通常愈少只有一個標準答案。

時間有限、預算有限、人力有限，不同單位也可能同時提出合理要求。到了這個時候，困難之處已經不是「事情會不會做」，而是什麼應該先做、什麼可以延後、哪些風險值得承擔，以及哪些事情即使有能力完成，也未必值得投入資源。

在責任較小的範圍裡，問題可能是：

「我要怎麼把這件事情做好？」

責任再擴大一些，問題會變成：

「這件事情是不是現在最應該做的？」

再往外擴大，則必須繼續追問：

「做了這件事情，其他地方要付出什麼代價？」

因此，判斷一個人的能力，不能只看他下決定夠不夠快。

決斷快，不等於判斷好。真正要看的，是他是否知道自己掌握哪些資訊、還缺少哪些資訊；能不能分辨重要與次要；能否說明自己為什麼作出某個選擇，以及是否願意接受選擇所帶來的結果。

這也涉及另一項能力：對複雜問題的處理程度。

有些人在任務單純時表現很好，但當數項工作同時出現、彼此又會相互影響時，就容易顧此失彼；另一

些人則能在多項任務、不同利益與資訊不完整的情況下，仍然整理出優先順序。因此，本文所說的「大才」與「小才」，並不是誰比較聰明，更不是人的價值高低。

真正要討論的是：

一個人能穩定承擔多少彼此相關、彼此衝突，而且沒有標準答案的問題。

四、能否與他人協作並帶領團隊

責任半徑愈大，一個人愈不可能靠自己完成所有工作。所以「自己很能幹」到了某個階段，已經不足以證明他能承擔更大的責任。

真正需要觀察的是：

他能不能把事情說清楚？能不能把工作交給別人？能不能接受部屬的方法與自己不同？遇到比自己專業的人，他願不願意聽？

當部屬犯錯時，他能不能分辨究竟是人的問題、制度問題，還是自己沒有交代清楚？

這些問題其實都在檢驗同一件事情：

他究竟只會自己把事情做好，還是已經能讓一群人共同把事情做好。這也是從個人能力走向組織能力的重要分界。

五、能否承擔決策及其後果

責任並不是權力的附屬品。真正的責任意味著：當事情沒有按照預期發展時，仍然必須處理後果。

因此，看一個人是否具有承擔能力，不應只看順利時敢不敢下決定，更要看事情出問題之後，他怎麼處理。

成果好的時候，他怎麼分配功勞？

事情失敗時，他又怎麼面對責任？

出了問題，他首先尋找原因，還是首先尋找應該由誰負責？

如果一個人只願意取得決策權，卻不願承擔決策所產生的結果，那麼即使職位很高，也不能據此判斷他的責任半徑真的很大。

六、是否願意承擔更大的責任

這一點經常被忽略。有能力承擔更大的責任，不代表一個人一定願意承擔。有人專業能力極佳，卻不想管理別人；有人能處理複雜工作，卻不希望自己的生活長期被更大的組織責任占據。

這不是能力不足，而是個人的選擇。

因此，人才培育不能把「往上升」當成唯一答案。一個成熟的組織，應該容許優秀的人留在適合自己的位置，而不是把所有表現好的人都推向管理職務。

這裡也必須區分兩件事情：

能不能承擔，是能力問題；願不願意承擔，是選擇問題。

兩者不能混為一談。

識人最容易犯的五個錯

即使知道應該觀察哪些能力，實際判斷時仍然很容易被表象誤導。

是把專業能力當成全面能力。某項工作做得最好的人，不一定最適合管理從事這項工作的人。

是把口才當成判斷力。說話流利、反應快、擅長表達，當然可能是一項優勢，但不能取代真正的決策品質。

是把服從當成責任感。按照指示完成任務，可以證明一個人的可靠程度；但能不能在沒有明確指示的情況下理解目的、作出判斷並承擔結果，是另外一項能力。

是把企圖心當成領導能力。想要升遷、願意競爭、希望取得更大的權責，只能說明一個人的企圖心，不能直接證明他具有帶領他人的能力。

是把一次成功當成穩定能力。一次重大任務完成得很好，可能來自個人能力，也可能同時受到資源、團隊、時機與其他條件影響。沒有經過不同情境反覆觀察，很難只憑一次成果就判斷一個人的真正責任半徑。

識人，不是看一眼，而是反覆驗證

所以，識人不能靠一次考核，也不能只靠一次重大任務。比較可靠的方法，是逐步改變一個人所面對的責任條件。

先給他一件事情，看他能不能把事情做好。再讓他帶幾個人，看他能不能讓別人一起把事情做好。

再給他有限的資源，看他如何分配。再給他彼此衝突的任務，看他如何取捨。再讓他處理沒有明確答案的問題，看他如何判斷。

最後把時間拉長，看他今天作成的決定，半年、一年以後留下的是成果，還是新的問題。

換句話說：

識人不是憑印象猜測一個人的上限，而是透過不同任務、不同責任與不同時間尺度，反覆驗證他的責任半徑。

如此才能避免兩種錯誤。

一種，是把還沒有準備好的人過早放上不適任的位置；另一種，則是因為一個人目前職位不高、表現不搶眼，就太早認定他的能力只能到此為止。

因此，「大才」也不是一張永久有效的標籤。

一個人在某個階段能承擔的範圍有限，經過歷練後可能擴大；也有人到了某個階段之後，更適合持續深化既有專業，而不是再擴大管理責任。

真正的識人，不是急著替一個人決定他最後能走到哪裡，而是盡可能準確地回答三個問題：

他現在在哪裡？下一步可以走多遠？又需要什麼條件，才適合把更多責任交給他？

先識人，才能知道應該怎麼育才；知道人才適合往哪裡發展，才可能真正用對人。

知道一個人的責任半徑有多大，是第三步。

第四步，才真正進入人才培育的核心：

如果這個人的責任半徑還能擴大，我們究竟應該怎麼培養他？（照片翻攝示意圖）