把事業傳下去也把權力說清楚：泰國7-Eleven背後，謝氏家族給企業接班的啟示

【創新聞記者陳光蘊／社論撰述】一家企業最難傳下去的，往往是共同做事的能力。泰國街頭密集的7-Eleven招牌，讓人看見正大集團的零售實力；招牌背後的謝氏家族，則提出一道更值得台灣企業深思的問題：當子孫愈來愈多、事業愈做愈大，如何讓每個人找到位置，又不讓公司淪為親情角力的戰場？對正陷於接班僵局的家族企業而言，研究謝家，比起羨慕財富延續四代，更有意義的是理解權力如何交接、責任如何分配，以及家族如何與專業共同工作。

截至2025年底，經營泰國7-Eleven的CP ALL，已在當地設有15,945家門市，全年新增700家。這已是實際營運成果，而非原稿所述的年底預估。如此規模，也使每一次商品調整、人事決策與物流安排，都必須依靠能夠反覆執行的組織能力。資料來源：CP ALL年度營運說明 看懂這套零售網絡，才能進一步理解：家族企業能走多遠，既取決於掌舵者的眼光，也取決於企業能否在換人之後，繼續有序運作。

▲從零售版圖看家族傳承｜從泰國街頭的超商網絡到企業決策桌，百年家業的延續，考驗著世代交棒、權責分工與共同經營的能力。（AI生成概念插畫）

 一間便利商店背後，是把日常需求接起來的能力

依7-Eleven官方資料，CP ALL於1988年成立，在獨家授權下經營泰國市場，並於1989年在曼谷開出首家門市。這段歷史提醒我們，國際品牌提供了起點，長期經營仍須靠在地團隊完成。泰國7-Eleven值得研究的地方，在於如何將吃飯、購物與配送，放進同一張服務網絡。CP ALL公布，2025年透過7Delivery及All Online等管道形成的O2O銷售，約占銷售額11%。實體門市因而同時承接現場消費與線上需求。資料來源：泰國證交所上市公司年度摘要

從經營角度看，密集展店的價值，需要採購、庫存、配送與人員訓練共同支撐。門市愈多，管理失誤也可能被同步放大。規模能成為優勢，前提是組織能跟上擴張。這也是家族企業常被忽略的功課。創辦人可以憑直覺抓住機會，企業成熟之後，卻必須讓更多人依據清楚的資訊與權責作決定。

 百年傳承的第一課：讓職位回到能力

正大集團官方將創業起點記載為1921年，從一間小型種子店逐步發展至今。百年歷史最值得關注的，是企業如何在不同階段，找到能承擔下一段任務的人。資料來源：正大集團官方 《今周刊》曾報導，謝正民接掌家業後，看見弟弟謝國民的商業才能，主動讓賢。這段交棒故事的意義，在於家族願意承認：排行可以決定稱謂，經營位置則需要能力支持。資料來源：《今周刊》

對家族企業而言，這往往是最難跨過的一關。董事長職位一旦被視為長幼秩序的象徵，接班討論便容易變成尊嚴之爭。誰沒有被選中，就像誰不受重視；誰提出不同意見，又彷彿是在挑戰長輩。要解開這個結，必須先容許一件事：家人可以同樣受到尊重，卻承擔不同的經營責任。持有股份、參與董事會與主持日常營運，各有不同的資格與義務，不能只憑親疏一次決定。

▲把位置交給能力｜家族接班需要充分歷練與逐步授權，讓上一代的經驗，轉化為下一代能夠獨立承擔責任的判斷力。（AI生成概念插畫）

分工的重點，是每個人知道自己要負責什麼

謝氏家族的案例，也不宜被簡化為「家族只管資產，經營全交專業經理人」。公開資料顯示，家族成員持續參與重要經營職務。蒙特婁高等商學院家族企業研究單位記錄，2017年交棒安排由謝吉人擔任董事長、謝鎔仁擔任執行長，呈現不同職務的分工。資料來源：HEC Montréal家族企業研究單位  因此，可供借鏡的方向，是把每個職位的授權、監督與責任寫清楚，並接受相應的績效檢驗。

家族企業常見的困境，是職稱看似完整，決策仍繞著私人關係運轉。總經理作了決定，另一位家族成員可以直接推翻；董事會通過預算，長輩一句話又另作安排。久而久之，主管學會看人，員工不再相信程序。分工若要成立，就得容許被授權的人真正作決定，也讓決策者對結果負責。尤其在意見不同時，仍願意遵守程序，才看得出制度是否存在。

 第四代走上舞台，更需要能培養人才的組織

謝氏家族不同支系的事業發展，提供了另一個觀察角度。中國生物製藥官方資料顯示，謝炳之女謝其潤於2015年出任董事會主席，參與醫藥事業的發展。這說明新一代已有承擔重要經營責任的實例，但不能據此推論，整個家族的傳承已無風險。資料來源：中國生物製藥官方  家族子弟能否勝任，需要持續由經營成果回答；企業是否健康，還要看非家族人才有沒有成長空間。

CP ALL的2024年報揭露，公司設有高階主管接班規畫，並檢視人才培養模式及評估工具。這類安排值得重視，因為接班若只討論董事長由誰擔任，往往已經太晚。財務、採購、物流與門市管理，都需要有人接得上。一個家族的下一代只有幾個人，一家企業的下一代，卻包括整批主管與員工。願意替這些人建立公平的升遷與問責機制，企業才有超越個別家族成員能力的可能。

▲分工清楚，規模才有力量｜從營運規畫、門市服務到倉儲配送，零售網絡的效率來自各環節協作；企業版圖愈大，愈需要明確的授權與問責。（AI生成概念插畫）

給陷入紛爭的企業：趁還能談，把最難的事談清楚

公開資料不足以證明謝氏家族「從來沒有爭產」。把百年家族寫成毫無分歧的神話，也會削弱案例的參考價值。企業真正需要學習的，是如何在分歧出現時，仍能維持決策與營運。以下是由案例延伸、可供家族企業討論的治理建議，並非宣稱謝家已完整採行：先釐清資產與資訊。 股權、借款、擔保及關係人交易應有一致紀錄。帳目說不清楚，家人的猜疑便很難停下來。

再區分報酬與權限。 股東依持股取得回報，經營者依職責領取報酬；重大投資、人事任命與資金調度，則須有明確程序。不同角色的利益不必混在一起結算。讓接班有準備，也有檢驗。 接班人應有歷練、授權與評估階段；上一代也須逐步交出實際決策權，避免新舊兩套指令同時運作。替分歧預留出口。 不願參與經營的人，應有表達意見及討論退出的管道。具體安排須配合股權結構與所在地法規，但原則很清楚：家族成員對人生有不同選擇，企業仍應有繼續運作的辦法。這些議題愈早談，愈能保留餘地。等到衝突爆發，再要求所有人憑親情退讓，往往只會讓公司與關係一起受傷。

▲企業的下一代，是整個團隊｜傳承也關乎專業人才的成長。讓不同世代與背景的主管共同參與，才能為企業留下持續經營的能力。（AI生成概念插畫）

真正值得留下的，是下一代還能共同做事

泰國街頭的一萬多家7-Eleven，讓人看見謝氏家族累積的經營成果。但門市規模無法單獨證明治理完美，百年歷史也不能保證未來永遠和睦。對家族企業最有價值的啟示，是願意把能力放進用人標準，把責任放進職位，把程序放進權力交接。家風提供相互體諒的起點，制度則讓這份體諒不必一次次靠犧牲與忍讓維持。創辦人留下的資產，可以分配；一起把事業做好的能力，卻需要提前培養。傳承最深的成就，或許就在多年以後：下一代各有主張，仍能坐下來談；各有位置，也願意為共同的事業負責。