【10/16專家週報】企業接班失敗在創辦人的成功？！

前幾天聽podcast分享，日本抹茶一直受到國際消費者追捧，然而，市場很熱絡，產業卻面臨一個令人憂心的問題：茶農高齡化、年輕人不願投入。現在卻也面臨茶農業者老化、後繼無人的隱憂。

這個現象也在我輔導企業時看到的處境：許多創辦人花了大半輩子建立事業，卻可能在最需要交棒的時候，發現企業若少了自己，還是無法正常運作。

個人觀察值得台灣中小企業主深思：當市場有需求、產品有競爭力，企業卻找不到接班人，再好的生意，也可能走向衰退。

接班失敗，往往不是沒有接班人，而是沒有提早培養領導者

在台灣企業裡，我看到幾種熟悉的情境。

1：老闆什麼都會，二代什麼都不能決定。

一家企業從小規模做起，創辦人靠著敏銳的市場判斷、對品質的堅持，以及對客戶需求的掌握，才有今天的規模。但即使二代已經進公司多年，重要客戶仍由父親接洽，價格要由父親核定，主管人選也得由父親點頭。

二代名片上的職稱愈來愈高，真正能做的決定卻沒有增加。久而久之，不是接班人變得消極，就是另起爐灶，甚至選擇離開。

2：接班人有想法，卻始終得不到老臣認同。

創辦人身邊的資深主管，曾經陪企業打天下，熟悉每一個客戶、每一項產品與過去的成功模式。二代想推動數位化、改變組織分工或開發新市場，老臣卻認為「以前這樣做就很好」。

接班人有職稱，卻沒有真正的領導權威，也叫不動老臣。

3：企業把接班當成職位交接，忽略了能力養成。

有些企業認為，讓下一代從基層輪調、跟在父母身邊學習，就算完成培養。然而，熟悉每個部門，不代表能整合資源；業務能力好，不代表能帶領團隊；更何況成功領導人根本無法複製。

高標準是優勢，為什麼也可能成為接班的阻力？

在MAP管理才能評鑑全球10萬筆資料顯示，「父母型」特質的經理人的百分位 PR82。這個數字值得企業領導者思考：當一位主管對人有高度關照、對工作有高標準，也習慣提醒、指導與保護部屬時；但若運用得太多，也可能讓團隊缺少獨立判斷與承擔的空間。

那麼，企業可以怎麼做？我建議從三個方向著手。

解方一、透過科學評測，先釐清接班人需要具備的發展需求 

企業應先思考未來三到五年的策略方向：要開拓新市場、提升營運效率，還是推動國際化？再反推接班領導者必須具備的能力，包括策略判斷、團隊領導、跨部門整合與人才培育。

透過 MAP 等管理才能評鑑工具，可以協助科學量化看見候選人的管理優勢與發展需求，再搭配實際績效、經歷與多方回饋，形成具體的培育計畫。

解方二、把輪調變成有邊界的實戰，而不是一句「你去試試看」。

可以先選定一個事業、部門或新市場，由接班人當副手、預算、人員協調與成果，事前說清楚決策權限、風險界線及檢視機制。

過程中，建立接班人的威信，不會因為掛上副總或總經理的頭銜就自然形成，而是來自一次次承擔責任、做出判斷，並取得團隊的信任。

解方三、讓創辦人也有自己的轉型計畫。

接班計畫不能只要求下一代改變，第一代也必須學習新的角色。

過去，創辦人是解決問題的人；接班階段，他更需要成為培養解題者的人。哪些事情必須由自己決定？哪些經驗應該傳承？哪些決策可以逐步交出去？這些都需要明確安排。

真正的傳承，是讓企業不再只能依靠一個人

台灣企業的成功，很多時候來自創辦人的堅持、判斷與不斷突破。但企業要走得更遠，就不能永遠依賴同一個人的能力。

接班也不一定非得由子女承擔。若家族成員的意願或能力不適合，也可以考慮培養內部高階主管、引進專業經理人，並同步規劃經營權與所有權的安排。

對創辦人而言，最難的不是找到一個完全符合自己標準的人，而是接受下一代可能用不同的方法，創造同樣甚至更好的結果。

企業傳承的成功，不是創辦人永遠不可取代，而是有一天，即使創辦人不再站在第一線，企業仍然能走下去，而且走得更好。

作者 洪彣欣 Carol / 怡東顧問 Carewell Consulting 董事總經理

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台積電、鴻海等財星世界 500 強企業指定的高階主管講師與顧問。擁有美國密西根州立大學人力資源碩士、台灣大學 PMBM 碩士學位。首創「接班梯隊 O’RIGHT 模型」，協助企業以科學與量化數據評選並培育接班人，擅長願景策略、績效發展、薪酬制度、人才梯隊建置。