超過半世紀的台灣知名食品「乖乖」是四、五年級生再熟悉不過的共同回憶之一。近期透過多元化的行銷轉型，業績再創新高，不僅在全台引起創意風潮成為許多大型活動的文化符號，甚至引起國際媒體BBC的關注與報導！
但這幾天，產業界最熱議的話題，莫過於科技業的鎮機寶物-乖乖中壢廠爆發了 57 年來的罷工事件。新聞鬧得沸沸揚揚，因廠土地易主隨後提出遷廠計畫，卻因為和工會的補償與安置條件談不攏，最後員工投下了高達九成的罷工同意票。最後在歷經5天、超過100小時抗爭後與資方達成調解，和平落幕。
在輔導企業的同時，身為創業者的我，非常理解經營者的痛。做為掌舵者，每天在市場競爭與變局中想辦法突破、精算未來的佈局及組織運作。當遇到面臨數位轉型、產品調整或是資產活化的關鍵轉折點時，經營者習慣心中想著：「公司轉型成功，大家才有未來！」
但站在組織行為學與領導統御的觀點來看，這正是領導者最常面臨的「變革陣痛」-經營者看的是組織的「生存與存續」，而員工看的是個人的「當下安全感」。當這兩個原本順暢運作的齒輪没有對齊就無法順利前進，再前瞻的商業佈局，都會在「人性」這一關硬生生卡住。
我們常說企業實施變革卡關，往往是卡在「溝通」。這不是憑空想像，根據最新10萬經理人 MAP 管理才能評鑑資料顯示：台灣企業主管在「設定目標、行政執行」上非常強悍；但在涉及人的領導溝通上，「聽（傾聽）、說（組織訊息）、問（開放提問）」這三項關鍵管理能力，對比全球百萬名經理人常模，台灣經理人的平均 PR 值竟然只有 40 左右。
這個數據揭示了一個殘酷的領導現況：台灣的管理者非常擅長「批判與建議」，極度缺乏「雙向對等溝通」的習慣。在事業承平期，靠著主管的權威與指令，組織通常照常運作；但當企業進入重大變革階段，這種「多說少聽、不問不想」的領導盲點，就會引發以下的危機：
危機一：「重大決策引發的信任危機」。管理者習慣在高階決策圈裡把事情做完就下指令（強於管事），卻忽略了員工「被排除在公司重大變革之外」的錯愕。這種信任的破裂，會瞬间將基層的恐慌轉化為強烈的防衛心理。
危機二：「企圖用理性的數字，試圖治好感性的焦慮」。因為管理者缺乏「傾聽（PR值低）」的習慣，往往拋出加薪與留任承諾，主管覺得公司已做足了妥協與誠意安排。但從人性角度看，資深員工背後是家庭的負擔，而未來一切都是變數。領導者如果只用財務邏輯對話，不去提問、傾聽員工的真實生活場景，就永遠無法觸及人心的真正痛點。
面對變革的企業挑戰，優秀的領導者不只要展現決斷力，建議要反思這高達 60% 的溝通提升空間，建議用理性及智慧平衡的管理從以下兩點突圍：
解方一：用「聽與問」的領導力，啟動由內而外的變革揭露
重大變革的溝通優先順序，建議守住「內部優先於外部」的底線。在轉型計劃敲定到正式對外發布的這段靜默期，多創造機會去「聽與問」。先找核心的中階主管與資深幹部溝通，甚至透過反思提問引導他們思考公司的處境、共同參與第一道信任防線，並對可能情況做沙盤推演。
解方二：用「具體場景的安頓措施」，取代冷冰冰的數字承諾
管理者要將「表達力」從冷冰冰的數字公告，提升到「場景的共情」。在變革對話中，別只把加薪當成談判籌碼，要把員工的「生活適應」當成關懷專案，推出體貼的配套措施。例如：主動規劃新廠區通勤的交通車接駁；針對家庭照顧有困難的員工，彈性調整半小時的上下班打卡時間。用看得見的體貼去安定人心，通常比死板的調薪公告，更能化解對立。
面臨AI，變革時代來的又急又快，企業的護城河已非僅是資產負債表上的數字，而是那群願意陪你熬過變革、在關鍵時刻跟隨你衝鋒陷陣的員工。
沒有員工參與的變革，再完美的轉型策略，都只是留在董事會簡報上的空談。台灣經理人在「聽、說、問」的管理能力上還有很大的進步空間。當您的企業即將迎來下一個十年的轉型期，身為領導者的你，準備好放下身段，開啟一場透明、對等且有溫度的變革對話了嗎？
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台積電、鴻海等財星世界 500 強企業指定的高階主管講師與顧問。擁有美國密西根州立大學人力資源碩士、台灣大學 PMBM 碩士學位。首創「接班梯隊 O’RIGHT 模型」，協助企業以科學與量化數據評選並培育接班人，擅長願景策略、績效發展、薪酬制度、人才梯隊建置。
